「均一與其他非營利組織有很大的差異，由於需要應用最新科技，均一最初即以年輕人為核心，他們是最能回應這方面需求的一群人。 」
—— 臺大國企系教授、均一平台教育基金會董事 李吉仁
李吉仁老師的辦公室裡，三面牆滿載著琳瑯滿目的各式書籍，空氣中瀰漫著的是書頁堆疊的清香，帶給來訪者一股平心定神的力量。畢業於清華大學工業工程學系與台大商學研究所的李吉仁老師，曾於歷經在業界數年後，赴美攻讀伊利諾大學香檳分校企業管理博士，擁有如此豐富多元經歷的他，最後選擇了他視為終身志業的管理教育一途。近年來，李吉仁老師相當關注臺灣教育的整體環境，也對教育的各個斷面有著極細緻的洞察。身為誠致教育基金會及均一平台教育基金會的首屆公益董事，李吉仁老師自均一誕生起即與均一一路相伴，對均一了解甚深。在充滿書卷氣息的空間裡，笑容可掬、廣受學生愛戴的李吉仁老師娓娓道來他關注偏鄉教育的源起，以及對臺灣教育未來的洞見。
為何認同、關注弱勢教育議題
李吉仁老師指出，在他所任教的臺大，都會學生占比極高，而偏鄉的孩子則少有機會突破重圍，踏入這所最高學府。儘管已有繁星計畫、特殊選才等入學方式，離達到平衡卻仍相當遙遠。其中國小、國中教育的資源分配兩極化就是形成這個現象的根本原因。在臺灣，最寶貴的資源不外乎教育與醫療，然而這兩者卻都呈現了相當嚴重的 Ｍ 型化資源分配問題。
在與誠致基金會董事長 —— 均一教育平台創始人方新舟探訪臺灣從南到北數所偏鄉小校的旅程中，李吉仁老師察覺在教育新創非營利組織的力量進入前，多數偏鄉教育輔導工作、課輔班，都是當地的基督教會在進行，少有其他資源投入。這些輔導工作者的主要工作內容包括為放學後無所事事的孩子督導功課、提供安親服務等。教會所進行的努力常能避免孩子們被黑道吸收，且已經有了一定的成效，然而這些努力時常是在教會有限的資源下進行的，難以帶來系統性的改變，或啟發孩子透過教育翻轉自己的處境。
相較於政府資助，李吉仁老師相信，教育新創非營利組織會是帶來實質改變的重要契機。而從均一教育平台草創期開始，李吉仁老師即相當認同方董事長所立定，用「科技」解決教育問題的使命。他表示，發展教育科技之於直接投入大量資源至偏鄉，好比空戰之於陸戰，雖然兩者缺一不可，但空戰明顯地有效率很多，而在臺灣實踐美國可汗學院（ Khan Academy ）的模式，正是一個非常好的切入點。
教育新創非營利組織，到底哪裡不一樣？
對李吉仁老師來說，均一平台教育基金會相較於許多其他非營利組織，有以下 3 點特色：
- 自創立起即設立高標的自我要求
- 以年青人為營運的核心
- 高比例軟體科技人才
首先，均一最初即設立了「不難的事不做」、「不能擴大規模的事情不做」、「不能產生長遠影響力的事情不做」的「三不」原則，這樣的核心指南就此成了均一人一脈相承的 DNA，後進夥伴看見了這三項指標以及組織強烈的使命，自不敢鬆懈於執行之。
再者，方董事長成立均一教育平台時，便立下了數年內要將之交棒予年輕人的目標，這與臺灣傳統非營利組織相當不同。多數臺灣非營利組織成員具有一定社會地位與經濟背景，以回饋社會的心態創設，且多較為年長者，少有年輕面孔。不過，如均一等教育新創非營利組織，則從一開始便是以青年為營運核心，且如同李吉仁老師所說的：「方董事長知道自己在 10 年內會將這個平台交棒給年輕的一代，因此在訓練初期工作夥伴解決問題、想事情以及做專案時，基本上都是以企業管理的方法進行，這是在一般的基金會較難看見的。」均一總有著如新創企業般的經營步調。
會形成上述的架構，其實也源自於均一對新世代 IT 人才的需求。因應均一以「科技」解決教育問題的理念，厚實的技術基礎實是不可或缺的要素，因此均一目前約有 1/2 的夥伴是以資訊科技為專業背景。而除了高比例 IT 人才，多數均一成員們皆擁有有相當傑出的學經歷背景，李吉仁老師認為這對於基金會的組織型態來說，確實是個嶄新的面貌。
均一的成長與規模
依據擴散理論，當要將新觀念、事物、技術引入社會體系時，創新商品的採用率（ adoption rate ）需要成長超過市場 16% 的活躍使用者（ active user ）後，才會開始進入大量採用的階段。若將此理論套用於均一，均一發展初期需要吸引超過 16% 的偏鄉學童，讓他們成為均一平台上的活躍使用者。最初均一在這一點的突破上面臨了許多困難，而李吉仁老師伴隨均一走過這個不斷嘗試、分析問題、努力解決的過程。
一開始，均一以為免費的資源會快速被採用，或至少能有如可汗學院在美國引起廣泛迴響那樣的氣勢。畢竟根據許多科技產品的經驗，一個產品若已在美國花了 5 年擴散，在臺灣通常則只需 2 年即可發酵完成，不過事情並未發展得如預期般順利。
臺灣教育界不如典型商業市場，套用新事物的適應期很長、既有教學模式的慣性相當強烈，因此難以帶動具規模的影響力。根據李吉仁老師的觀察，均一初期做了很多檢驗與測試，用了「設計思考」（ design thinking ）的方法進行許多分析，之後則採用了局部實驗，也就是先聚焦於一個縣市再行擴散，以達到較為在地化的服務。此外，更於個別學校積極爭取老師對運用均一平台與內容進行翻轉教學的認同、發掘老師現場的教學痛點等等。這個摸索的過程進行了蠻長的一段時間，運作模式也很像新創公司解決問題的方式。
而除了上述在產品端的努力，針對組織架構與資金經營，李吉仁老師也特別提及均一平台教育基金會去年由誠致教育基金會「分拆（ spin off ）」出來，一個基金會能如此快速分殖，在臺灣的非營利組織中幾乎是前所未見的。李吉仁老師認為，這在商業決策上是一個相當大膽的決定，但卻也顯示出方董事長對均一平台影響力的信心。而自分拆後，均一在呂冠緯董事長兼執行長的領導下，亦展現了相當優異的成績，除了去年在小額募款上得到大眾的廣泛肯定，更獲得了如 Google.org 等大企業的資源加速規模成長，並逐漸走向財務穩定的地位。
如今，不論在產品應用層面或資源需求層面，均一算是踏穩了新創的第一步，儘管後續在內容與規模擴張，仍有持續的挑戰，李吉仁老師認為這對均一教育平台這個充滿新創熱情與社會使命的年輕組織而言，已經是相當不容易的小成就，而臺灣社會能產生出這樣的教育新創非營利組織，讓我們對這個社會能夠落實均等受教權的理想充滿期待！
* 註：NPO 為「 Non Profit Organization 」的縮寫，意指「非營利組織」。
延伸閱讀：
作者｜ 游昊耘 （均一平台教育基金會實習生）
編輯 ｜ 邱心妍
